Eraraha on kultuuri voolanud aastasadu. Mujal maailmas on patronaažisüsteemi ja sponsorluse kõrval kogumas populaarsust ka lähenemised, mille kaudu üritatakse kunstnike abiga äriettevõtete juhtimis- ja töökultuuri parandada.

Heal lapsel mitu nime – see kehtib ka kultuuri toetamise kohta. Euroopa keeltes on valdavalt kasutuses laensõna, mis on tuletatud Vana-Rooma riigimehe Gaius Cilnius Maecenase nimest ning tähistab kõrgemasse sotsiaalsesse klassi kuuluva isiku kaitset ja toetuse pakkumist madalama staatusega inimesele. Eestikeelne „metseenlus” tuleb ilmselt saksakeelsest sõnast „Mäzen”. 

Ingliskeelses maailmas on aga kasutusel teised terminid: filantroopia, doonorlus, patronaaž ja sponsorlus. Nende mõistete tähendusväljade võimalike kattuvuste ja erinevuste üle spekuleeritakse teaduskirjanduses siiani. Lihtsustamiseks tõlgin asjassepuutuvad terminid siinsesse keeleruumi sobivalt edaspidi „metseenluseks”.

Pankurite komme toetada kunstnikke pärineb keskajast ja sellel oli religioosne taust. Nii püüdsid teiste kulul ehk laenudelt intresse korjates rikastujad oma pattu lunastada. Ilmselt ühiskonna eliit aktsepteeris seda, sest ajapikku arenes kunstide toetamine Medicide näitel pankurite kõrge sotsiaalse staatuse alalhoidmiseks. Renessansiajastul tunnustati kultuurimetseenlust enesereklaami ja poliitilise propagandana ning paljuski just tänu metseenidele me Euroopa kunstilugu tunnemegi ja saame seda võimaluse korral oma silmaga kaeda.

Maailmasõdadele järgnenud aastatel levis ettevõtete sotsiaalse vastutuse kontseptsioon Euroopas aina enam poliitikate mõjul[1], millest Eesti ajaloolistel põhjustel kõrvale jäi. Tänapäeval on sotsiaalse vastutuse rakendusvaldkonnad ettevõtete enda valida. Ettevõtete kultuurilise vastutuse (CCR – corporate cultural responsibility) kontseptsiooni tutvustas Manuela Kohl 2007. aastal kui ettevõtete kultuurile pühendumist, mis väljendub kunsti kollektsioneerimises, töötajatele mõeldud kultuuriprogrammides, sponsoreerimises ja metseenluses. Tema uuring näitas, et piiratud riiklike vahendite puhul võtavad ettevõtted enda kanda osa riigi ülesannetest. Ettevõtted tahavad kultuuri avalikku toetust täiendada, mitte asendada.[2]

Loomevaldkonna rahastusprobleemidest

21. sajandi Eestis öeldakse, et kultuuri rahastamine on meil valdavalt riigi õlul, aga see väide sõltub sellest, kui kitsalt kultuuri defineerida. 2024. aastal on Kultuuriministeeriumi eelarve 362 miljonit eurot. Kui kõrvutada seda Konjunktuuriinstituudi viimatise loomemajanduse uuringu andmetega, milles analüüsiti, kuidas on Eesti loomeettevõtetel aastatel 2015–2019 läinud, siis selgub, et loomemajandusettevõtete müügitulu oli 2019. aastal 1,86 miljardit eurot. Üle 100 miljoni euro toovad turult lõdvalt ära kirjastused ning trükimeedia, reklaami, arhitektuuri, ringhäälingu, muusika, filmi, video ja meelelahutustarkvaraga tegelevad ettevõtted.

Selgub, et kõiki loomemajanduse valdkondi turutõrked nii tugevalt ei mõjuta. Riigi dotatsioon asutuste kogutulust on kokku 261,7 miljonit eurot (14%) ehk koos KOVide ja Kultuurkapitali panusega üsna võrreldav Kultuuriministeeriumi tänavuse eelarvega. Suurimad avaliku raha kaasajad on raamatukogud (92,1%), muuseumid (70,3%) ja etenduskunstiasutused (64,2%). 

Tuleb muidugi meeles pidada, et tegu on koroonapandeemiaeelsete andmetega, aga vabakutselise loovisiku taskuisse neist miljarditest eriti midagi ei jõua – Praxise ja Civitta hiljutiste uuringute tulemustest rullub lahti hoopis teistsugune pilt. Kultuurivaldkonna töötasud on majanduses üldjuhul tühised. Seeläbi on valdkonnas hõivatute sissetulek enamasti väike, mis võib olla toimetulekuks ebapiisav. Loovisikute hõive ja tulud on ebaregulaarsed ning sissetulekud hõlmavad sageli toetusi, stipendiume või litsentsitasusid, millelt ei tasuta sotsiaalkindlustusmakseid ega kogune tööstaaži. Eesti sotsiaalkaitsesüsteem on ehitatud ligi 30 aastat tagasi, kui tagatisena eeldati püsivat ja piisava sissetulekuga hõivet.

Konjunktuuriinstituut teeb valdkonnas tegutsejatele ka mõned ettepanekud, millest toon välja siinses kontekstis olulisimad.

• Loomemajandusettevõtete suutlikkus vabaturult iseseisvalt tulu teenida peab suurenema.
• Väikeettevõtete koostöövõime teiste ettevõtetega sektori konkurentsivõime suurendamiseks peab paranema.
• Ärimudelites tuleb liikuda enam ettevõtlusele omaste äriühingute poole. MTÜd võiks jääda neile, kes tõesti tegutsevad mittetulunduslikel eesmärkidel (seltsid, liidud, hobiseltsingud jne).
• Riik saab tagada loomeinimestele sotsiaalsed garantiid (ravikindlustus, pension), kui loomeinimesed panustavad ka ise maksude laekumisse. Seega on mõistlik näidata tulu teenimise korral ka selleks kulunud tööpanust ja maksta tööjõumakse. Riik peab kaaluma, kuidas muuta maksusüsteem sobivaks loomemajandusega seostuva heitliku projektipõhise tulu laekumiseks.
• Tuleviku eduks on kriitilise tähtsusega loomemajandussektori parem koostöö eri majandusharudega.

Kokkuvõtvalt: vabakutseliste loovisikute olukorra parandamiseks tuleb valdkonnas tegutsejatel ausalt tulu deklareerida ja tööjõumakse maksta ning õppida tegema koostööd. Kuna osale loomeinimestest on turumajanduslik eneseteostuse raamistik vastumeelne või täiesti välistatud, peavad seda enam pingutama need, kes on valmis vähemalt proovima. 

Kuna osale loomeinimestest on turumajanduslik eneseteostuse raamistik vastumeelne või täiesti välistatud, peavad seda enam pingutama need, kes on valmis vähemalt proovima.

Kunsti ja kultuuri segarahastusmudelit – mille puhul kuuluvad rahastusallikate hulka nii avaliku sektori kui ka eratoetus ja loovisikute endi töötulu – peetakse üldiselt kõige jätkusuutlikumaks ka Euroopa Liidu tasandil. Eraraha kaasamine on seatud eesmärgiks ka Eesti riiklikus kultuurivaldkonna arengukavas 2021–2030, milles lubatakse soodustada eratoetajate kaasamist kultuurivaldkonna arendamisse, sest kultuuri soovivad rahaliselt panustada nii pühendunud metseenid, ettevõtted kui ka kultuuriavalikkus laiemalt. Selleks lubatakse algatada seadusandlikke muudatusi, mis aitavad ettevõtjatel ja eraisikutel kultuuri rahastada. Eraraha kaasamise potentsiaali hõlmava uuringu lubab Kultuuriministeerium avaldada sel aastal. 

Kultuuri- ja loomemajandusvaldkonna töötajatele ja üldisemalt organisatsioonidele võiksid sellised koostööd olla lisaks uute rahastusallikate leidmisele kasulikud ka ettevõtlusalaste oskuste ja uute partnerlussuhete arendamisel ning ärimudelite uuendamisel. Viimane on ellujäämise seisukohast ülioluline, sest meie majandus langeb taas, aga oleme ka suuremate majandusreformide lävel, mis tähendab, et kärpe- ja kasinuspoliitika survel tõmmatakse rahastusallikaid kokku.

Sponsorlusest otsitakse tulu 

Sponsorid on küll pealt kullakarvalised, kuid praktika taga on selge äristrateegia luua positiivset kuvandit, püüda seeläbi meedia tähelepanu ja pikemas plaanis tõsta ettevõtte müügitulu. Raamatupidamislikult on ettevõtte sponsorluskulud pigem turunduseelarve real.

Traditsiooniliselt eristab sponsorit metseenist see, mida ta vastu saab. Sponsorlust käsitletakse ärisuhtluse osana ja see põhineb eeldataval tulul, samas kui annetamine on toetus ilma tuluta. Eesti tulumaksuseaduse paragrahvis 49 sellist mõistet nagu „sponsor” või „metseen” ei kasutata. Sponsorlus võib seisneda raha või teenuse andmises kultuuriasutusele mingi ürituse või ettevõtmise elluviimiseks kindla vastuteene eest. 

Müügitulu mõõdikute kõrval on hakatud huvi tundma ka inimeste hoiakute vastu ehk mõõdetakse sponsorettevõtte võimalikku mainekasvu. See võiks viidata bränditeadlikkuse ja sotsiaalse vastutuse ilmingutele sponsorluse eesmärkide sõnastamisel.

Korporatiivsed kunstikollektsioonid

Korporatiivseid kunstikollektsioone hakkasid suurettevõtted looma 20. sajandil. Suurim neist kuulub Deutsche Bankile, mis alustas noorte kunstnike tööde kogumist 1979. aastal ning omab eri allikate sõnul praegu u 60 000 teost, mida eksponeeritakse 900 hoones 40 riigis.

Kunstikogumise motiividena tuuakse välja avalikud suhted ja kuvandi parandamine, töötajate heaolu ning investeerimisvarade mitmekesistamine. 1980ndate keskpaigast hakkas kogunema tõendusmaterjali selle kohta, et töökeskkonna teadlik kujundamine tõstab töötajate rahulolu ja produktiivsust. Kunstikollektsioon võimestab ning aitab edastada ettevõtte põhiväärtusi, nügib töötajate suhtumist ja toetab töökultuuri. Lisaks on paljud autorid leidnud, et kaasaegne kunst on piisavalt dünaamiline ja intelligentne, et olla mitmeti tõlgendatav ning seetõttu loovust ja innovatsiooni stimuleeriv.[3]

Kunstikogumise motiividena tuuakse välja avalikud suhted ja kuvandi parandamine, töötajate heaolu ning investeerimisvarade mitmekesistamine.

Mõned näited selle kohta, kuidas töökeskkonda saab strateegiliselt dekoreerida. Taani ravimifirma Novo Nordisk on ostnud kunstiteoseid peamiselt noortelt kunstnikelt ning tegevjuhi sõnul mõjuvad need töötajatele ja klientidele tihti raputavalt, sealhulgas ärritavalt või provotseerivalt, saades tihti jututeemaks. Just seetõttu hindab ta teoseid, mis annavad märku, et ettevõttes on teisitimõtlemine lubatud.[4]

Midagi sarnast tõi välja loovuurimuse „Kujutava kunsti mõju Eesti ettevõtete töökeskkonnas” töögrupp, kelle uuritud ettevõtete töötajad tunnistasid enamasti näituste kasulikku mõju inimese vaimsele heaolule isegi siis, kui nende üldine hoiak kunsti suhtes oli passiivne. Väikesed kaasaegse kunsti väljapanekud tööruumides tekitasid omavahelisi arutelusid tööde tähenduse üle ning ühel juhul läks vaidlus ägedaks, kuna osa töötajaid pidas mõningaid groteskseid kunstiteoseid solvavaks.

Briti ettevõte Unilever, kes on tuntud kultuuriprogrammi Catalyst loomisega, alustas kunsti kollektsioneerimist nii, et valimises ja eksponeerimises osalesid töötajad. Kuna nad tegelesid ka ettevõtte kaupade pakendamisega, mõjutas see positiivselt ka toote- ja pakendidisaini.[5]

Uut tüüpi koostöösuhted

20. sajandi lõpus hakkas majandusteaduses arenema hoiak, mille keskmes on idee kunstidest kui strateegilise juhtimise tööriistast, mis ei piirdu enam logode kujundamise, tootedisaini ja reklaamiga. On täheldatud, et ettevõtted on rohkem huvitatud kunstiprojekti loomises osalemisest ega taha olla ainult mingi ürituse rahalised toetajad.[6] Erialakirjanduses mainitakse selliseid mõisteid nagu „kunstipõhised algatused ja meetodid” ning „kunstilised sekkumised”. Siinkohal peab pöörama tähelepanu, et ingliskeelses maailmas kasutatakse sõnu „kunst” ja „kunstid” tavaliselt üsna laias kontekstis. See hõlmab kujutava kunsti kõrval ka luulet, näitlemist, muusikat jne. Järgnevalt kasutan seda laiendatud tähendust ka mina.

„Kunstipõhised meetodid” tähendavad eelkõige õppimis- või uurimismeetodeid, mida rakendatakse ülesannete lahendamiseks mh tippülikoolide juhtimisõppekavades MITis, Oxfordis ja Stanfordis. Daniel Pinki loosung „the MFA is the new MBA” („kunstimagister on uus ärimagister”) toetab organisatsioonides kunstimetoodilise lähenemise edendamist. Kunstihariduse kaudu õpetataks juhtidele tööks vajaliku kriitika talumist, inimeste motivatsiooni olemust, auditooriumi tundmist ja seda, millal lasta lahti oma headest ideedest.

Kaasaegne kunst on piisavalt dünaamiline ja intelligentne, et olla mitmeti tõlgendatav ning seetõttu loovust ja innovatsiooni stimuleeriv.

Giovanni Schiuma oli teerajaja kunstipõhiste algatuste kontseptsiooni väljatöötamisel organisatsioonilises kontekstis. Need võivad hõlmata tegevusi alates teatrietendustest ja näitustest kuni koolituste ja töötubadeni. Köögikubude projekteerimisele ja müügile spetsialiseerunud tehnoloogiaettevõte Elica on loonud töötajatele kaks kunstipõhist töökeskkonna programmi Lifestyle ja E-straordinario, millest esimene kätkeb erilist ruumidisaini ja kureeritud kunstinäitusi ning teine toetab töötajate arengut ühisseminaride ning kunstnike korraldatud töötubadega. Lisaks tellitakse kaasatud kunstnikelt kohaspetsiifiline kunstiteos.[7]

Kunstilise sekkumise kontseptsioon tähendab kunsti ühildamist ettevõtte tegemistesse, millele võiks järgneda õnnestumise korral tulemuste integreerimine juhtimispraktikasse. Mainitud Unilever lõi Catalysti 1999. aastal Alastair Creameri eestvedamisel, kui tehti algust kahe eraldiseisva ettevõtte ühendamisega. Tegu on ilmselt suurima edulooga selles valdkonnas. Catalysti eesmärk oli soodustada kiiret ja tõhusat lõimimist ehk uue töökultuuri loomist. Tollase juhtkonna jaoks oli oluline kaasata eri valdkondade loovisikuid ja kunstiorganisatsioone ning õppida nende tööprotsesside kaudu lahendama suurtest muutustest tingitud äriprobleeme. Näiteks tuvastas juhatus puudusi kirjalikes aruannetes, mis peaksid olema sisutihedamad ja parema keelekasutusega. Selle ajel käivitas Catalyst tegevusprogrammi eesmärgiga parandada inimeste väljendusoskust nii isiklikul kui ka ettevõtte tasandil. 

Teise näitena otsustas Unilever muuta tagasisidekultuuri ja sündis kolmekuuline projekt nimega „Live + Direct”, kus osalesid kirjanik Julie Batty, kunstnik ja filmitegija Martin Gent ja kunstikonsultant Andrew Mcllroy, kes töötasid koos personalispetsialistidega, et muuta traditsioonilist ülalt alla ja eesmärgile orienteeritud kommunikatsiooni inimlikumaks. Projekti lõpus kirjutati ja lavastati kontekstispetsiifiline teatritükk „The Live Result”, millele järgnes töötajate arutelu.

Kunstihariduse kaudu õpetataks juhtidele tööks vajaliku kriitika talumist, inimeste motivatsiooni olemust, auditooriumi tundmist ja seda, millal lasta lahti oma headest ideedest.

Niisiis, kuidas tundub? Kas midagi Medicide-aegsest kombestikust näib kultuuri alalhoidmisel endiselt säilinud? Või kõlavad need uued koostöömudelid muinasjutuna teistest tsivilisatsioonidest? Kas ja millal võiksid Eestis saada normiks seda tüüpi praktikad? Võib-olla polegi asjalood ettevõtluse poolelt nii halvad, sest Naked Islandi meisterdamise töötubade vastu tunnevad ettevõtjad väidetavalt sageli huvi. Koostööd saab õppida ainult midagi pidevalt koos tehes – soovitatavalt muu hulgas midagi sellist, mis töist ratsionaalsust tasakaalustaks.

[1] Marinetto, M. 1999. The Historical Development of Business Philanthropy: Social Responsibility in the New Corporate Economy. – Business History, nr 41 (4), lk 1–20.
[2] Kohl, M. 2007. Corporate Cutural Responsibility – The Cultural Commitment of Austrian Companies. – SWS-Rundschau, nr 47 (3), lk 343–362.
[3] Williams, M.; Biggemann, S. 2023. Corporate Art Collections in Australia: The Influence of Aboriginal Art on Corporate Identity. – International Journal of Business Communication, nr 60 (2), lk 656–677.
[4] Kerr, C.; Darso, L. 2008. Introduction and Epilogue to Special Issue: Re-conceiving the artful in management development and education. – Journal of Management & Organization, nr 14 (5).
[5] Boyle, M.-E.; Ottensmeyer, E. 2005. Solving business problems through the creative power of the arts: catalyzing change at Unilever. – Journal of Business Strategy, nr 26 (5), lk 14–21.
[6] Lewandoska, K. 2016. It’s not all about the profit: analysis of changes in arts and business relations. – Economics and Business Review, nr 2 (1), lk 107–126.
[7] Schiuma, G. 2017. Arts catalyst of creative organisations for the fourth industrial revolution. – Journal of Open Innovation: Technology, Market and Complexity, nr 3 (4), lk 1–12.

Kaisa Eiche töötab Kõrgemas Kunstikoolis Pallas, õpib samal ajal Tartu Ülikooli majandusteaduskonnas ettevõtlust ning on vabakutseline kuraator, kriitik ja kunstnik. Kunstipõhise juhtimise teemaga tutvus ta juhuslikult ülikoolis innovatsiooniseminarides.